磯脇ＦＰ事務所のつぶやき

「人生は偉大ででっかいキャンバスです。だからあなたは、

あるったけの絵をその上に描き出すべきなのです。」
 
今日の言葉はアメリカの俳優、歌手、そして、コメディアンの

ダニー・ケイです。

日本のコメディアン、谷啓さんの名前の由来となった人です。 
だじゃれのようですが、「だにー・けい→たに・けい」です。 
とても偉大な俳優です。

 

人生は、何も書かれていないキャンバス。 
自由に描いていくことができます。 
そして、絵を描くのは、いつも「自分」。 
じゃんじゃんと自由に書いていけばいいのです。 
そこには、成功も失敗もありません。 

そして、ダニー・ケイの逸話を紹介いたします 

"彼は、度々お忍びで来日しては日本の福祉施設を回っていたが、

それを表には出さず、 マスコミに見つかっても「日本のお寺をじっくり

見たかったんです」とごまかしていたという。

この姿勢に感銘を受けたのが坂本九で、彼も地方公演の合間を

縫って色々な福祉施設を訪れることを心がけていた。

以上、"ウイキペディアより

みなさんも自由に思いっきり、人生の絵をありったけ

１枚のキャンバスに描いてください

ピーター・ドラッカーが「マネジメントの発明者」と言われ、我が国で

再評価を受けているように、マネジメントというキーワードは、

現在の我が国の経営にとって重要なものとなっています。

「もしドラ」をはじめ、多くの著作、翻訳が為されていること、

ドラッカーでなくともマネジメントという言葉は、経営を語る上で

必須となってきています。ドラッカーという言葉を、聞いたことが

あるという方が大半なのではないかと思います。
 
しかし、実際にはずっと昔からこの重要性は唱えられ続けており、

そして、うまく実践されてこないまま、今日に至っています。
人が関係することですから、言うこととやることとは別の問題で

あり、簡単に表現されても難しい、というのは当たり前の

ことではあります。その要因の一つはひどく単純なことで

「うまく和訳ができないことで、本来の意味が伝わっていない」

につきるのではないでしょうか。

今日は、この点について話をします。
 

はじめに、マネジメント（management）を和訳すると、 
どのような言葉になりますか？

一番多いと思われるのは「管理」ではないかと思います。
そういう私も、昔はそう思ってしまっていましたし、何より英和

辞典を引いても、私の知る限りにおいては、おおむねこのように

訳されているはずです。

わざわざ、辞書を疑おうとする人など少ないのは当然ですし、

そんなことからやっていては日常的な言葉を使うことすら、

おっくうになってしまいます。

…しかし、実はここで、すでに間違いが生じているのです。

経営学上では「組織に結果を出させること」をマネジメントの

定義としており、訳としては

「組織や団体、人が存続・発展するための全ての活動」と

なるようです。

どうしても一言にすることができないこの言葉、それが何故でしょうか

※この言葉の概念は、元々日本にはないものだから、
　一言で表現することは不可能だから。
　それを、何とか近い言葉で訳した結果が「管理」。

という、やむを得ない、しかしある種の誤訳と表現できる事情に

よるものです。
 
これは、この言葉に限ったことではありません。他にも、
「プライバシー」
「コンプライアンス」
等、日本語では一言で置き換えられない言葉というのは
他にもたくさんあります。
 
例えば「プライバシー」は、
「私生活における、他より干渉されない権利」というように訳され

ますが、我が国では江戸時代の長屋文化に代表されるように、

あまり私生活を隠すという思想を持っていませんでした。

従って、思想がないのですから、それを表現する言葉も特に

なかったし、必要がなかったのです。
　改めて、現代の情報化社会において必要となったのですが、
英語をカタカナにしたままで私たちは日常的に使うことで、

新たな日本語として受け入れるという解決をしているわけです。
 
しかし、マネジメントについては、「管理」という訳語でこれまで

きてしまいました。
これが、日本でのマネジメント論における、基本でありながら

最大の障害です。 

そして、管理という言葉は、経営においてはマネジメントとは

全くの別物であることを、認識しなくてはなりません。

管理という言葉は今でこそマネジメントと同じ意味を持ちます

（辞書を開いてもそのようなことが書いてあります）が、問題は

そこではありません。
私たち自身が心理的に持つ管理という言葉の持つ響きや印象が、

マネジメントのそれと異なるからです。

・「組織をマネジメントする」
・「組織を管理する」

このように並べてみると、随分と印象が異なることが分かり

やすいと思います。

管理、という言葉は上から下へ統制することを前提としています。
部下にとっては、どうしても必要ならば反対しないけれども、
出来る限りやって欲しくないものです。
見張られるような、粗探しをされるような、そのようなイメージが
つきまとっているのです。
 
我が国の企業がマネジメントにおいて失敗するのはここから

始まります。
どのような報告や申請、相談であっても、それが管理されること

自体が嫌がられてしまうのですから。
上司も間違ってしまいがちです。管理することを統制すること、

と考えてしまうことで

管理すること＝支配すること

としてしまうのです。
どんなに支配を強めようとしても、うまくいかないか、うまくいっても

長続きしないことは、経営者の皆様であればこそ、ご理解頂ける

のではないでしょうか。 

　マネジメントとは、「組織に結果を出させる」ために行うものです。
必要なものは管理→支配することではなく、部下や同僚が成果を

出せるような環境や状況を作り出すことと言い換えることができます。

　中小企業には上場企業のような時間的・人的・金銭的な余裕が

ありません。
残念ではありますが、この事実は覆りません。
しかし、小さい組織であればこそ、マネジメントによる意識の統一化・

浸透はより早く行うことができます。ここだけは、今後とも変わらない

中小企業の勝ち残るために譲れない一手です。

　やみくもに努力しても、方向性を間違ってしまうと無駄になって

しまうからこそ、頑張っている社員様に正しい道筋をつけ、

お客様によりよいサービスを提供することで会社を存続・発展して

いけるよう、会社のあり方そのもののマネジメントをすることを、

もう一度始められるとよいと思います。
 

繰り返される心の状態は、
必ず体の決まった場所に不調として出てきます。

今日は背骨にどのような影響を与えるかについて話をします。
 

背骨は、過去に許せない人をずっと持ち続けていると、
悪くなります。

そういわれても、簡単には許せないかもしれません。

その相手は、あなたに理不尽なことをした人かもしれない。

けれど、背骨の病気は、最悪の場合、自分の中心に響くような
大きな病気になってしまうので、できれば病みたくないですよね。
 
みなさんにとって、仮につらい結末であっても、
相手の人も自分が正しいと思うことをただ主張して行動しただけで、
それが、たまたまあなたにとって都合の悪いことになったのだと
理解してください。

反対に、自分も「こうしたい」と思って動いたりやったりしたことが、
意図とは関係なく、誰かを傷つけていたり、場合によっては、
誰かに大変な被害をこうむらせてしまう可能性は誰もが持っています。

まず自分が許せないと思っているその人を、仕方がないと

許せたのであれば、結局自分が解放されることになります。
許せない人を持っている限りは自分が解放されません。

その人は、ただ言っただけ、行動しただけ。
精一杯、その人は自分の正しさを主張しただけ。

それに影響を受けただけなんだと、シンプルに思えて、
その人のことを許せないという気持ちが緩むのであれば、
それはあなたがほどけていくことになり、
あなたが解放され、自由になっていくことになります。

何かにとらわれていると、前に進めません。
そんな時ほど、新しい未来に焦点を当て、今を精一杯生きましょう。
 

今日は、融資を普通に受けられる企業が時々遭遇するのが、

新規銀行から、金利を低くするから別の銀行の融資の借換えを

してみないか、と提案される場面について話をします
 
例えば、次のような借入状況の企業があったとします。

　Ａ銀行　借入4,000万円　金利2.8％
　Ｂ銀行　借入3,000万円　金利2.2％
　Ｃ銀行　借入1,200万円　金利1.9％
 
単純化するため、各銀行からは１本ずつの融資、そしていずれも

プロパーの融資を受けているものとします。
 
このような状況で、新規のＤ銀行が、
 
「今、金利キャンペーンをやっている。Ａ銀行の融資4,000万円

を借換えし、融資5,000万円を1.5％で受けないか。」
 
と、提案してきたと仮定します。
 
この場合、Ｄ銀行の提案どおり、Ａ銀行からの融資4,000万円は

全て借り換えて、Ｄ銀行から借りてもよいのか、というのが

今回のテーマです。
 
この場合、メイン銀行は最も多く融資を受けている銀行、

と言葉の定義をしたとすると、メイン銀行はＡ銀行です。
 
金利は多少高くとも、Ａ銀行は長年、自社へ積極的に融資を

してくれた銀行だとします。
 
この場合、Ｄ銀行で5,000万円、融資を受けてＡ銀行からの

融資4,000万円を全て返済するとします。
 
そうすると、Ａ銀行は当然、良い思いはしません。
 
Ａ銀行としては、長年の付き合いはなんだったのか、という

感情をいだいてしまいます。
 
そして、Ａ銀行は、二度と融資をしてくれなくなってしまう

可能性が、高いでしょう。
 
Ａ銀行から、もう融資を受けなくてもかまわない、という事

でしたら、Ｄ銀行で融資を受けて全額Ａ銀行に返済して

しまってもよいのですが、そうでなければ、このような選択を

してはなりません。
  
しかし、Ｄ銀行の金利1.5％は魅力的です。

では、新規銀行からの融資提案を生かす方法は何が

あるのか、はなしをさらに続けます。
 
この場合、良いやり方としては、Ｄ銀行からまず、融資の提案書を

もらうことです。
 
その提案書には、融資金額5,000万円、金利1.5％、と記載

されることでしょう。
 
そして、その提案書をもって、Ａ銀行に話をするのです。
 
Ｄ銀行からの提案書を見せながら、Ａ銀行の人に対し、
 
「Ｄ銀行から、金利1.5％の提案をもらってます。Ａ銀行からの

融資全てを借換えてはどうか、という提案です。

しかしＡ銀行には、長年お世話になっているから、Ｄ銀行で

借り換えるつもりはありません。
しかし、Ｄ銀行の金利1.5％に比べ、今のＡ銀行の融資金利

2.8％は、高すぎのように感じます。もう少しなんとかならない

ものでしょうか。」
 
と話をします。
 
こういう話をすると、Ａ銀行としては多少なりとも危機感（他の

銀行から低い金利の融資提案がきていて、自分の銀行は

のんびりかまえてられないという危機感）を抱き、金利を、

1.5％までいかなくともある程度までは引き下げてくれる

ことが期待できます。
 
しかし、Ａ銀行へのこのような話し方は、ソフト路線です。
 
ハード路線の言い方はこちらです。
 
「Ｄ銀行から、金利1.5％の提案をもらってます。Ａ銀行からの

融資全てを借換えてはどうか、という提案です。Ａ銀行には

長年お世話になってますが、ただＡ銀行の融資金利2.8％は、

Ｄ銀行に比べてあまりにも差がありすぎます。

金利引き下げを考えてくれないと、Ｄ銀行の提案を考え
ざるをえません。」
 
ここまで言うと、Ａ銀行はあわてて、上記のソフト路線の

言い方よりも金利を引き下げてくれる可能性が高くなります。

また引き下げ幅も、ソフト路線の言い方より大きくしてくれる

可能性が高くなります。
 
実際にこのような場面になったら、ソフト路線、ハード路線、

どちらでいくか、Ａ銀行との今後のつきあいをどうして

いきたいかをふまえた上で、考えてみてください。
 
そして、Ａ銀行が融資金利を引き下げてくれたとします。
　
一方で、せっかく提案をくれたＤ銀行をどうするか、考えなければ

なりません。
 
この場合、Ｄ銀行からは、1,000万円でも2,000万円でも、

融資を受けておいた方がよいです。
 
借換えすることが条件でなくても5,000万円そのまま借入

できるなら、借りてもよいですが、それだけ借りる必要が

なければ、今後のＤ銀行とのつきあいをしていくことを考え、

実績作りのため、1,000万円や2,000万円程度、借りて

おくのです。
 
そうすれば、取引銀行を増やすことができます。
 
１．リスク分散の観点から、融資を受ける銀行の選択肢を

多く持っておいた方がよいこと。
　
２．取引銀行の数が多いほど、銀行間の競争が働き金利が

下がりやすくなること。
 
この理由で、取引銀行を増やす機会があれば、増やしておくことです。
 
このようにして、新規銀行の提案を利用して、銀行取引の状況を良くして
いってください。
 
 

あなたができること、できると夢見ておることを始めなさい。 
大胆に行うことには、天才の才能、力、魔法が含まれて

いるのです。
 
文豪ゲーテの言葉です。 
 
 

大胆に行うことって大事ですよね。 
どうせやるなら思いっきりやってみた方がいいです。

むしろ、 人生、ちょっとやり過ぎのくらいがちょうどいいようです

ゲーテの言葉の通りに、そこに才能も、力も、魔法も現れるからです。
 
 

企業会計には、利用目的により『財務会計』と『管理会計』の
2種類に大別されます。

今日はそのことについて話をします。

『財務会計』は、『会社法』、『企業会計原則』といった規定に

則して、企業の経営成績および財務状態等を株主、投資家、

取引金融機関等の外部の利害関係者に報告するためのものが

企業会計です。

それに対して、『管理会計』は、特に決まった規定はなく、
経営管理者の意思決定や組織内部の業績把握に
役立てることを目的としています。
作成が義務付けられているわけではなく、
自社の経営に役立つように任意な形式で作成すればよい、
と言われている企業会計です。

『管理会計』は、主として『原価計算』、『予算管理』からなり、
最近の傾向として、組織内部の様々な活動や組織の戦略に

関連付けて考えられることが多いようです。
 
『管理会計』を導入するに当り、過去の実績を把握することも
大事であると思います。
そこで過去のデータ収集調査をしていただきたいと思います。

調査と申しましたが実際は作業です。
過去3期分ぐらいの総勘定元帳から、
先ずは損益計算書の勘定科目を抽出して、
各期ごとに月次の損益計算書をご作成してください。

月次の損益計算書を作成すると、各勘定科目が売上高比で

どのくらいの構成比になっているかを把握することができます。

ここからが、力技になりますが、
現在、受注いただいている商品・部品ごとに
『限界利益表』をご作成していただきたいと思います。
現在、受注いただいている商品・部品すべてです。

現在、受注いただいている商品・部品すべてと述べましたが、
概ね、売上高の80%は全取り扱い商品・部品の
20%前後と考えてよいと思います。(パレートの法則)
従って、頭で思われている程、商品・部品点数は多くならないと

思います。

『限界利益』とは何でしょうか。定義を記載します。

限界利益(げんかいりえき、marginal profit)とは、
管理会計の概念の一つ。売上が1単位増えることで増える

利益のことです。
経済学で用いられる『限界』という言葉は
『一単位増やしたときの』という意味である。
日常の言葉の意味からかけ離れているため注意されたい。
限界利益には固定費が含まれる。
限界利益＝売上高－変動費
限界利益＝固定費＋利益
また、固定費の回収に貢献することから、
貢献利益(こうけんりえき、contribution margin)とも呼ばれる。
ただし、会計学上、商品別の限界利益から個々の商品販売に

直接関与した固定費を引いたものを貢献利益と呼ぶことがある。
(出典：wikipedia ウィキペディア)

現在、受注いただいている商品・部品ごとに
限界利益を算出することができれば、
後は、その商品・部品を製造するために従事した作業者の方の

労務費、その他製造経費を算出することです。
 

管理会計の目的は何か、と問われると、
最終的な成果物として必要な資料は、
現在、受注いただいている商品・部品ごとの損益計算書

(EBITDA管理表)を作成することです。

当初受注をいただいた時の見積書とはかけ離れていることが

あると思います。
見積り上は儲かっているのに、実際に原価計算をしたら赤字

だった、ということも発生すると思われます。

しかし、実態を把握することが重要ではないでしょうか。
実態を把握した後に、赤字の商品・部品については

どうするのか、どのように改善するか、
最悪、その仕事をお断りするのか、等を検討する事が、
まさに『管理会計』ではないでしょうか。
 

『管理会計』を導入して、PDCA管理サークルを回していけば、
必ず高収益体質の企業に生まれ変われると確信しております。
 

早いもので、今年も半分が過ぎ７月に入りました。

あっという間ですね
 
夏のボーナスが支給されている方も多いのではないでしょうか？
 
電通総研が全国２０～６９歳の男女に実施した　『消費気分

調査レポート』によれば、ボーナスの主な使い道の第１位は、
 
全年代で『預貯金』でした。
 
２０代から５０代までの年代では、支給額の４０～５０％が

預貯金にあてられ６０代にもなると、支給額の実に６５％が

預貯金にまわされています。
 
６０代では自宅のローンを完済される方もおり、その浮いた

お金を老後のために、貯金しようとする方が多いのでしょう。
 
このアンケート結果で興味深いのは、　どの年代でもボーナスの

半分以上を貯金しているのに対して、『株や証券』などの金融商品

にはボーナスにはわずか３％程度しか割り当てていないといことです。
 
これは、個々のアンケート結果を集計した平均値ですから
ボーナスを金融商品に投資をしている方は全体のほんの

一握りの方だけです。
 
このアンケートから浮かび上がってくるのは、ナンでしょうか。
それは、老後のために貯金する方は、とても多くても、
老後のために資産運用されている方は少ないということです。
 

仮に、貯金だけで老後生活をすることを考えてみます。
 
今年の４月１日時点で４９歳以下の方は、年金の支給開始は

６５歳からになり、６５歳にならないと年金はいっさいもらえません。
 
６０歳で定年退職した後、
働かなければ５年間まったく収入がないことになります。
 
夫婦ふたり、毎月２０万円で生活しても、１年間で２４０万円、

５年間で１２００万円にもなります。
 
せっかく貯めた貯金も、みるみるうちに目減りしていきます。
 
６０歳の時点でいったん退職して、再雇用される場合でも、
退職前と同じ給料をもらうことは難しいでしょう。
ほとんどの場合で、半分近くの給料になってしまうのでは

ないでしょうか。
 

さらに、再就職した場合、　会社や関連会社に出向することが多く、
定年前とおなじ仕事を続けられる保証は、一切ありません。
 
年下の上司のもとで５年間働くことも考えられます。
いくら収入を得るためとはいえ、気苦労は絶えません。
  
ただ、それでも６５歳から年金がもらえるならば、
考えようによっては、まだいいのかもしれません。 

先日発表された、国勢調査の速報によれば、
日本の人口に占める６５歳以上の割合は２３％で世界最高、
一方で、１５歳未満の人口は１３％で世界最低です。
 
現役世代が高齢者を支えるという、年金制度のひずみは

今のままではますます大きくなるばかりです。
 
ひょっとしたら、私たちが６５歳になったとしても、その頃には、

年金の支給開始年齢がさらに引き上げられている
可能性もあります。
 

ただひとつ間違えなく言えることは、 
『支給開始年齢は上がることはあっても、下がることはない』
 ということです。 
　
私たちの老後は、いったいどうなってしまうのでしょうか。
  
ひと昔前なら、年金で悠々自適の生活が送れましたが、
いまではそれも夢物語です。
 
年金で悠々自適の生活が過ごせたのは、働かなくても入ってくる

定期収入、　『不労収入』があったからです。 
　
　「いつから年金がもらえる分からない」
　「どれだけもらえるのかも分からない」
 
そうであれば、いまのうちから老後のために
『不労収入』を作る準備をはじめることがとても大切です。
 
ボーナスの使い道で貯金が多かったのは、
なからず老後の生活について不安に思う方が多いからです。
 
ただ、それでも投資をして不労収入を作ろうとする方が少ないのは、
 
リスクをとって、せっかく貯めた虎の子のお金を減らしてしまう

恐怖があるからではないでしょうか。それで、失敗した事例は

数多くあるのも、また事実です
 
しかし、そうはいってもリスクをとらなけば
将来は貯金をなし崩しに取り崩しての生活が待っています。
　
このまま何もしないでいるのは、ただ単に、問題の先送りと

いってもいいでしょう。　
 
例えば、不労収入の代表的な投資先である、マンション投資には
空室リスクや滞納リスク、金利上昇リスクといったリスクもありますが、
その対処法もきちんと確立しています。

 

他にも投資信託などもあります。ただし、ＦＸは中毒性があるから

私自身はおすすめしません
 
リスクをとらずに将来後悔するよりも、リスクと向き合って、
安定した老後をかくほするために、その手段として

不労収入を作るための第一歩を踏み出してみませんか？
 

実は、私２０代は「何をやるか」をずっと探して悩んでいました。

バブルが崩壊し、日本が誇った経済発展、土地神話が終焉を

迎えた時代です。

４年で大学を卒業して、銀行、商社、マスコミに就職するのが

勝ち組（当時はそうだったんです）という風潮が変わっていきました。

同期で商社や銀行に勤めていった友人から、

「こんなはずじゃなかった」
という話が実際に聞こえ始めた頃、私もご他聞にもれす、

信用金庫に入ったことを、いつもこんなはずじゃなかったと

後悔ばかりしていました。

 
しかし、その信用金庫時代は私にとってのすべての元になった

時代でした。
企業や自主セミナーで出会った人たちと、「これから何をしていくか！」

を真剣に模索した時代だからです。
 

そして、２０代後半から３０代にかけての私といえば、
次々夢を叶えていく友人を横目で見ながら
「私は何をしたらいいんだろう」と不満ばかりをいい、悩み、

やることを探している日々でした。
  
でも、ご安心ください。最近になってやっとわかったことがあります。 
それは・・・
 「何をやるかに悩む必要はない」 
ということです。


本気で世界を変えている人は 
人付き合いがいいとか、笑顔がステキとか、行動力があるとか、
なにをしたいかが明確とか・・・ではありません。

夢を叶えるために、人付き合いを良くしよう、笑顔を磨こう！
という駆け引きのようなものではなくて、

もっと根本であほらしくシンプルな発想があるとわかりました。 

本気で世界を変えていく人は
  
【　自分を「世界の救世主」だと思っています　】 

「ええ！　本当にーーー！」

と思われる方もいらっしゃるかもしれません。
 
もちろん、そんなことは誰も口に出しては直接はいいません。 

でも、その思考の大きさ。自信のある言葉。全ての人を

見守ろうという優しい視線。批判をおそれず、正しいことを

まっすぐに言う力。

なにが起きても対処する。そして「大丈夫うまくいくから」と

いう言葉には

「大丈夫。世界は私が救うから」と思ってるとしか思えないのです。
実際にそういう方は、世界を変えていっています。

さあ、今日から、なにをするかに悩むのはやめにして、
一緒に世界を救うという、あほになりませんか？

具体的には、することに、いちいち「世界を救うため」という
言葉をつけてみてください。

「世界を救うために、料理を作る！」でもいいですし
「世界を救うために、お風呂を沸かす！」でもいいです。

思っているうちに、そんな気がしてきて、頭が回り出し、本当に世界を
救うためのアイデアが閃くようになります。

私も最近、何をするかではなく、どういう志（こころざし）でやるか。
そんなことを毎日意識しています。

「今日も、世界をすくうために特に東北で被災された人の手助け

をする。ありがとう」
こんな感じです。

この言葉が、あなたの人生を変えるものになるように、本気で書いてます。
 
　
なにをするかに悩む必要はないと思います。

もともと、自分自身たは世界を救う救世主（とおもえばいい）

のだから

なにをするときも、「世界を救うため」だと思って真剣にやる。

それだけで、世界を救う人生がはじまります。　　

2005年にEUがIFRSを導入し、その後120か国以上がIFRSの

導入又は導入方針を公表しており、IFRSによる会計基準の

国際的な統一化は大きく進展しました。

我が国も2012年にIFRS導入方針を表明することとしており、

この数年間、我が国の会計基準のIFRSへのコンバージェンスを

精力的に推進してきました。

しかし、リーマン・ショックによる世界金融危機後、米国の

IFRS対応は相当に慎重となっており、2011年5月26日に

公表された米国証券取引委員会（SEC）のスタッフ・ペーパー

では、米国はIFRSを米国基準に組み込み（Incorporation）、

今後、例えば、5年から7年かけて米国基準とIFRSとの統一化に

向けて差異の調整に取組むとの方針案が明らかにされて

おります。

このペーパーから米国のIFRSに対する姿勢を読み取ることが

できます。

我が国では、2011年6月21日に自見庄三郎金融担当大臣が

次の談話を公表し、企業会計審議会の中間報告（2009年6月）に

おいて示された方針案（2015年又は2016年に強制適用）について、

IFRS導入延期の方向が示されました。

「一部では早ければ2015年3月期（すなわち、2014年度）にも

IFRSの強制適用が行われるのではないかと喧伝されているやに

聞くが、少なくとも2015年3月期についての強制適用は考えて

おらず、仮に強制適用する場合であってもその決定から5～7年

程度の十分な準備期間の設定を行うこと、2016年3月期で使用終了と
されている米国基準での開示は使用期限を撤廃し、引き続き使用

可能とする。」

今後、我が国のIFRS対応について、企業会計審議会において

審議されることになります。去る6月30日、自見金融担当大臣の

出席の下、第1回目の企業会計審議会が開催され、10人近い

委員からIFRS方針や適用時期について意見が述べられました。

 

今後、米国の動向をみながら、我が国の対応について検討が

進められると思います。